• Новости
  • Каталог уплотнений
  • Справочник
  • Каталог компаний
  • Мероприятия
  • Объявления
  • Михаил Полонский презентовал программу развития отечественной нефтегазостроительной отрасли

    15 апреля, 2013


    11 апреля президент ГК «Промстрой» Михаил Полонский выступил перед Консультативным советом по взаимодействию предприятий нефтегазового комплекса со смежными отраслями промышленности при председателе Комитета Государственной Думы по энергетике с презентацией «Проблемы нефтегазового строительства. Предложения от компании «ПРОМСТРОЙ ГРУП». В ходе заседания обсуждалось текущее состояние рынка промышленного строительства РФ.

    Полонский Михаил Маркович родился 15 июня 1960 года в городе Новозыбкове Брянской области.
    В 1982 г. окончил Московский нефтяной институт им. И.М. Губкина по специальности горный инженер электрик.
    В 1988г. окончил Всесоюзный заочный инженерно-строительный институт по специальности экономика строительства.
    Трудовую деятельность начал в 1982г. в СУ-7 «Газмонтажавтоматика» Миннефтегазстроя СССР. Работал инженером-наладчиком, мастером по монтажу КИП и автоматики, прорабом, начальником участка, главным инженером управления в трестах «Сибгазавтоматика», «Сибнефтеавтоматика», «Сибкомплектмонтажналадка» до 1990 года.
    В 1990г. с группой единомышленников создал подрядную компанию АО «Сибкомплектсервис», директором которой являлся до 1994г. Численность 150 человек, выручка 7 млн. долларов США в год.
    В 1994г. АО «Сибкомплектсервис» в ходе приватизации приобретает контрольный пакет треста «Красноленинскнефтепромстрой» (ранее созданный решением Миннефтегазстроя СССР в 1986 году в г. Нягани для обустройства объектов Красноленинского свода нефтяных месторождений). Трест был переименован в ОАО «Промстрой», генеральным директором назначен М. Полонский, где проработал 6 лет до 2000г. Численность до 500 человек, выручка до 15 млн. долларов США в год.

    С 2000 по 2002 гг. – генеральный директор ОАО «ТНК – Нягань» - 100% дочернее общество ТНК. Численность более 10 тысяч человек, добыча более 3 млн. тонн нефти в год, реализация газа более 300 млн. м3, затраты на подъем нефти и газа – 3 198 млн. рублей, капитальные вложения – 1 472 млн. рублей.
    С 2002 по 2003гг. – председатель совета директоров ОАО «Промстрой».
    С 2004 по 2007гг. - генеральный директор, председатель совета директоров ОАО «ЦУП «Стройнефть» - 100% дочернее общество АК Транснефть, управление строительством более 1000 объектов в год стоимостью более 2 миллиардов долларов США. В это время в рамках инвестиционных программ, программ реконструкции и технического перевооружения АК Транснефть были успешно реализованы такие гиперпроекты, как БТС- 30, БТС-60, Р-50, Тайшет-30.
    С июня 2007 года по настоящее время - Президент Группы Компаний «Промстрой».

    Основные достижения:

    1. Уникальный опыт первого руководителя крупнейших компаний (от субподрядчика до генподрядчика и заказчика), успешно реализовавших крупные инфраструктурные проекты.
    2. Построен крупный независимый подрядный холдинг без административного ресурса в условиях квазирыночной среды.
    3. Сформирована команда менеджеров и специалистов - одна из лучших в отрасли. Многие из них работают вместе более 20 лет и имеют глубокое и одинаковое понимание подрядных рисков и отраслевых обычаев делового оборота.
    4. Сформирован органичный бизнесу состав акционеров и членов Совета Директоров Группы. Каждый из них является яркой независимой личностью, однако, при этом, все имеют единое видение стратегического развития Компании.
    5. Установлены партнерские отношения с основными заказчиками и конкурентами.

    Препятствия и сложности, которые пришлось преодолеть в процессе становления и укрепления бизнеса:

    1. Развал плановой экономики в середине 90-х годов, потеря главного заказчика в лице государства. Утрата многих отраслевых внутрихозяйственных связей.
    2. Отсутствие крупных заказов в середине и конце 90-х годов на рынке промышленного строительства энергетического сектора экономики – нефтегазодобывающие компании не инвестировали в развитие и обновление инфраструктуры.
    3. Избыточность подрядных мощностей на рынке в конце 90-х – начале 2000-х годов. Сверхвысокая конкуренция.
    4. Кризис 2008-2009 годов.
    5. Трудности, связанные с интеграцией активов (сделки M&A), приобретенных в 2007-2008 годах и с построением масштабируемой системы управления. Интегрируемые компании существенно отличались друг от друга в части отраслевых обычаев делового оборота, технологических и исторических особенностей своего развития, финансового состояния, качества менеджмента.

    Принятые решения в кризис 2008-2009:

    1. Сохранение активной позиции на рынке – реализованы все текущие проекты и заключен (март 2009 года) крупнейший контракт в истории Группы на строительство ответвления магистрального нефтепровода ВСТО-1 «Сковородино-Граница КНР» (нефтепровод в Китай).
    2. Сокращение расходов Группы (расходы осуществлялись, исходя из принципа «без чего нельзя обойтись»).
    3. Сохранение ключевых сотрудников Группы. За время кризиса из Группы не ушел ни один менеджер высшего или среднего уровня.
    4. Построение партнерских отношений со Сбербанком РФ как ключевым и стабильным игроком финансового сектора. В 2009 году объем кредитного лимита Группы вырос в 2 раза.
    5. Дальнейшая отраслевая и продуктовая диверсификации бизнеса. Появились бизнес-партнеры из дальнего зарубежья, Группа участвует в зарубежных тендерах - Индия, Саудовская Аравия, Колумбия, Казахстан.
    6. Образование технологического департамента (в рамках реализации стратегии органического роста). В ближайшее время он будет преобразован в собственный технологический институт.
    7. Реализация программы технологического перевооружения, направленной на максимальное снижение трудоемкости.
    8. Пвышение качества управления Группой и эффективностью ее деятельности. В период кризиса завершено внедрение масштабируемой системы управления проектами и поставками, усовершенствованна система управления эффективностью и ликвидностью.

    Препятствия и сложности, которые приходится преодолевать сегодня:

    1. Консолидация подрядного рынка вокруг 4-5 основных игроков, обладающих гигантским административным ресурсом.
    2. Отсутствие зрелого заказчика, отвечающего за результат, понимающего подрядные риски и отраслевые особенности организации строительства. Отсутствие запроса от бенефициара к менеджменту, отвечающего за стоимость бизнеса, на эффективность инвестиционного процесса.
    3. Крайне высокие риски и низкая маржинальность всех субподрядных продуктов. Большое количество безответственных «оптимистов» субподрядчиков вождистского типа, «готовых к выполнению» любых задач вне зависимости от требований заказчиков к качеству, срокам, техники безопасности, отчетности и др.
    4. Короткий горизонт планирования у топ-менеджеров окологосударственных заказчиков, ответственных за капитальное строительство.
    5. Острый дефицит опытного персонала.
    6. Затянувшийся переходный процесс в системе технического регулирования отрасли (переход от лицензирования к СРО).

    Назад к списку новостей